Ошибка 6. Бизнес-план «потемкинской деревни» – обманываем сами себя

В шестой статье цикла «Как разрушить бизнес еще до его создания» Константин БАКШТ продолжает убеждать предпринимателей в необходимости просчитывать бизнес-планы при запуске новых проектов.

В предыдущей статье я перечислил причины, по которым предприниматели игнорируют бизнес-планы, хотя и понимают, что они необходимы при запуске новых проектов. Но может ли просчитанный бизнес-план стать эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес? Жизнь подсказывает, что далеко не всегда.

11 ключевых вопросов, на которые должен дать ответ бизнес-план

1. Каков размер начальных инвестиций?
2. Что потребуется кроме денег, и как это обеспечить?
3. Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?
4. Каковы будут текущие затраты бизнеса? Какая сумма будет ежемесячно требоваться на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут возрастать текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?
5. Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти клиенты? Как мы их будем привлекать?
6. Все затраты бизнеса должны быть разделены на переменные (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и постоянные (которые существуют независимо от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)? СОВЕТ: очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, план которого вы рассчитываете. Его составление неплохо прочищает мозги, а сам прайс-лист незаменим при обсуждении бизнес-плана.
7. С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется для того, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точка безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?
8. Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно будет сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом можно будет при ликвидации проекта вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков будет размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?
9. Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение «Плана продаж»? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса? Имеет смысл учитывать три «плана»: • План-MIN – бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход.• План-НОРМА – бизнес приносит неплохой крейсерский доход.• План-MAX – бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.
10. Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций? Это происходит, когда суммарный доход, полученный владельцем от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе капитал, изначально вложенный в бизнес. И таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».
11. Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса – в абсолютном выражении? И в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса? Бизнес – дело рискованное, и если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость – может, лучше вложиться в недвижимость?

Бизнес-план как полезная форма самообмана

Остается еще один важный вопрос: является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы не влезть в бесперспективный бизнес? На самом деле – НЕТ. Вся идея нового предприятия может быть изрядным самообманом. А раз исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.

И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.

Во-первых, даже рассчитанный на основе нереальных прогнозов план может показать убыточность бизнеса. Тогда уже неважно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами предприятие будет убыточно и план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги, не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще значительно больше – это нюансы. Таким образом, посчитанный даже не очень точно бизнес-план все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.

Во-вторых, даже в «потемкинском» бизнес-плане присутствует исходная информация и логика расчетов. Если такой план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явные передергивания фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.

Клондайк на периферии

Случай из жизни. В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с выставки в Москве красивую идею: поставить в своем городе на центральной площади большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, он привез контакты с производителями и поставщиками экранов – они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив своего товара. Предлагалось не просто продать экран, но войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы от национальных и транснациональных компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы московскому агентству, но и доля владельца экрана обеспечивала бы ему солидный ежемесячный доход.

Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно должна была составлять $5 в минуту. То есть, $300 в час, $4.800 в день при 16-ти оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это ежемесячно приносило бы $144.000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300.000 единовременно. Просто золотое дно! Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план, из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100% годовых. Это же просто Клондайк!

Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь – ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать сначала 20%, а потом и 50% всей рекламы в городе в денежном выражении. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего. Коммерческий директор пересчитал бизнес-план исходя из более реалистичного графика доходов. Оказалось, что бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. Период возврата инвестиций составлял 5-7 лет. Но технологии устаревают быстро, и уже через три года экран пришлось бы менять на более совершенный – а это означало новые затраты.
Первый остается в проигрыше .

Резюме. Предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывал высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально был выгоднее не для первого предпринимателя, вошедшего в него, а для последующих. Первый, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть «первопроходца» из бизнеса. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная клиентура размажется между ними.

Источник: На стол руководителю